心臓リハビリテーションのまにまに

心臓リハビリテーションについて考えたり思ったりしていることをつらつらと書いています。

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組織を育てるとはリーダーを育てることである

人材育成とは非常に難しいものです。

しかし、人材を育成しなければ組織は良くなりません。

これは会社組織だけでなく、病院のような組織でも同じです。

日本における人材育成はそもそもの考え方がまずい、という内容の対談がダイヤモンドオンラインに掲載されていました。
非常に刺激的な内容でしたので引用してご紹介します。

平野正雄氏&伊賀泰代氏が喝破「人を大切にする日本企業」はウソ | DOL特別レポート | ダイヤモンド・オンライン

僕はマッキンゼーのパートナー(役員)を選ぶ委員会の委員をやっていたことがありました。当時は年間70人ぐらいパートナーを選ぶのに、年に2回選抜をします。僕は遠く離れたヒューストンとアトランタとメキシコシティのオフィスが担当だったのですが、それぞれの地に行って、候補者にインタビューして、来歴や業績を全部理解するというのにまず最低1週間かける。そして整理したものを持ち寄って委員が集まって、誰をパートナーにするか決める会議を、最低1週間かけてやる。

 なぜなら、パートナーの選抜とは「マッキンゼーの未来を作ること」だという重大な使命感がそこにあるから。それが年に2回ということは4週間で、その準備の資料を作ることも入れると、結局年に1ヵ月強を、現役のシニアコンサルタントが人のフェアな評価と会社のために時間を使う。リーダーの育成と選抜とは、そのくらい会社の根幹なわけですよね。

リーダーとなる人を選び育てることは組織として最も力を入れて行うべきであるということです。
なぜなら組織が社会環境の変化に負けず持続・発展するためにはリーダーの力が最も重要であり、少なくとも馴れ合いと慣習でリーダーの選抜を行うべきではないのです。

組織は単なる人を入れる箱で、それを定期的にいじって、こっちの箱の人をこっちに移すとか、この2つの箱を一緒にするというのが、日本の組織改革なんですよ。

 組織を革新していくことがどれだけ経営にとって重要か。組織を革新するということは、働き方そのものを変えていくことです。働き方を変えて、人の評価のしかたを変えて、戦略に合わせて、その組織のモデルを変える。全般にどこへ向かって競争力を高めていくかをリデザインすることが組織改革です。でも、日本企業はその意識が非常に低い。だから人材教育とともに組織開発にも時間もコストもかけない。単なる部の統廃合でしかない。

組織を革新していくことはリーダーの役目であり、既存の価値観にとらわれず常に新陳代謝を行い、進化を目指す組織を作り上げることが求められる訳です。

しかし、日本において人材教育や組織開発は非常に軽視されていて、パズルのピースを並べ替える程度のことしか行われないのです。

経営には第三の柱としてエシカルであること、倫理性というものが重要になってくる。これはエコノミーを見る時のように数字で測定不可能だし、コンプライアンスのようにルールを守ってさえいればいいということでもない。誰かに決めてもらうものではなく、うちの会社はこういう理念でこういう価値観なのだと、自分たちで決めるものですね。そしてその企業の理念や価値観が組織に浸透することで、はじめて多様性のある人々をまとめていくことができる。

 そのためにも、人材教育や組織改革を通して、その理念や価値観、この会社にいる意味はなにか、われわれは社会に対してなにをすべきか、ということを共有していくような組織、経営になっていくべきですね。それはもちろん細かいルールではなくて大きな根幹部分の価値観を理解したら、あとは個々人がそれに沿って行動したり考えたりするというものです。

組織とは社会の中でどのような役割を果たすべきかということを常に意識して存在すべきであり、その旗を振る役目がリーダーであるわけです。

リーダーの役目は組織に浸透する優れた価値観を作り出すことであり、組織にいる人たちはそれを達成するために自律的に動く能力を求められます。

理念なき経営は、価値観の共有なき組織を作り出します。
そのため、理念や価値観を創造することのできるリーダーをどう組織の中で育てていくか、発掘していくかが組織の最重要課題となります。

片手間に人事を考えるのではなく、数年、数十年先を見据えた人材育成、組織変革こそが、あなたの組織を素晴らしいものにし得るのです。